مدیریت ساخت

مدیریت ساخت زمانی استفاده می شود که کارفرما توانایی مدیریت نداشته باشد مثلاً پروژه سنگین باشد یک مشاور برای مدیریت هم در کنار خودش داشته باشد .

کارفرما از لحاظ تئوری یک مجموعه بی سواد است اگر از لحاظ طراحی بی سواد باشد مشاور سواد طراحی اش را جبران می‌کند و اگر از لحاظ مدیریتی بی سواد باشد مدیر ساخت سواد مدیریتی‌اش را جبران میکند .

عامل چهارم تخص اش مدیریت است و در زمینه اجرا نیست به همین دلیل میاید یک پیمانکار عمومی دیگر می گیرد و عامل چهارم کارهای مدیریتی آن را می‌کند و پیمانکار کارهای اجرایی را انجام میدهد .

اما در پروژه‌های کوچک پیمانکاری عمومی نمی گیرند .

مدیر ساخت روی مشاور نظارت دارد فرایند طراحی را کنترل می‌کند تا به موقع انجام شود و هزینه ها را براورده میکند .

البته مشاور خودش برآورد هزینه دارد اما مدیریت می کند که زیاد حساب نکرده باشد و بحث زمانبندی راه کنترل می کند .

مدیر ساخت روی برنامه ریزی و روی روند ساخت نظارت دارد و روش های مختلف همکاری را بلد است و روش مناسب را برای کارگاه انتخاب میکند .

دو حالت برای مدیریت ساخت وجود دارد بدون مسئولیت و با مسئولیت .

منظور از مسئولیت زمان و هزینه است .

یعنی در قرارداد اش یک تضمین می دهد که این پروژه اگر با مدیریت من انجام شود با این بودجه و در این زمان انجام میشود .

مبالغ قراردادهای با مسئولیت بالاتر است از طرفی ریسک آن هم بالاتر است که معمولاً تقریباً چیزی شبیه به پیمانکار عمومی می‌شود یعنی ریسک های اجرا را هم به عهده می گیرد .

در پروژه های سبک وقتی مدیر ساخت وارد می شود پیمانکار عمومی دیگر نداریم اما در پروژه های سنگین ممکن است هر دو عامل حضور داشته باشند .

مدیر ساخت

مدیر ساخت به کارفرما مشاوره حقوقی و مدیریتی ومالی و غیره را میدهد .

مشاوره

• فرآیند طراحی
• برآورد هزینه
• زمان‌بندی

نظارت

• برنامه‌ریزی
• روند ساخت
• روش‌های همکاری
• بدون مسئولیت: دستمزدی: بدون ریسک
• با مسئولیت: جایگزین پیمانکار عمومی: با ریسک

مشاور پیمانکار

تفویض یکپارچه

یعنی ما یک تیم یکپارچه تشکیل دهیم که همه با هم همکاری کنند در حالت قبلی همیشه یک دوقطبی وجود دارد و یک جبه بندی وجود دارد و مشاور با پیمانکار در دو جبهه مخالف هستند . و نگاه نگاه مچ گیری است ولی در تفویض یکپارچه همه به هم کمک می‌کند که خطا ها به حداقل برسد تا دعوا ها کم شود.

برای اینکه این اتفاق بیفتد همان اول کار یک تیم پروژه تشکیل می شود این تیم پروژه متشکل از کارفرما مدیر ساخت و پیمانکاران و غیره است . و یک جلسه اولیه آغازین برگزار می کنند که در این جلسه هنوز وارد فاز طراحی نشدیم و طوفان فکری انجام می‌شود و در مورد پروژه صحبت می‌کند و پیمانکار ابعاد اجرایی را می‌گوید و مشاور ابعاد طراحی را می‌گوید و کارفرما هم نیازهایش را بیان می کند و در این جلسه به یک نقطه مشترک می رسند که این نقطه مشترک مبنای طراحی و اجرا می شود.

طوفان فکری انجام می شود و نقطه مشترک ایجاد می شود .

عوامل با یکدیگر آشنا میشوند مثلا تیم تاسیسات مکانیکی با پیمانکار تاسیسات مکانیکی آشنا می شود و ارتباط ایجاد می کنند .

و در نهایت یک توافق چند جانبه صورت می گیرد و یک قرارداد بسته می‌شود و همه زیر آن را امضا می‌کنند .

در این قرارداد مشخص می شود هر کس چه نقشی دارد و چه حقوقی دارد و چه اختیارات و تعهداتی دارد .

این قرارداد را ipd میگویند .

این روش درصد موفقیت بالایی دارد ولی نیازمند سازوکارهای قانونی مستحکم است که در کشور ما اتفاق نیفتاده است .

تشکیل تیم پروژه

• کارفرما
• مدیر ساخت
• پیمانکاران
• معماری
• مکانیکی
• الکتریکی
• انرژی
• تدارکات

جلسه آغازین

• طوفان فکری
• آشنایی و تعامل
• سینرژی

توافق چندجانبه (قرارداد واحد): نقش‌ها، حقوق و اختیارات، تعهدات

ساخت ناب

لین یعنی لاغر یا بدون چربی . لین را میتوان به چیتا تشبیه کرد چون سریعترین دونده روی زمین است به این علت که چربی ندارد و تمام ماهیچه است .

ماهیچه در یک سازمان افرادی هستند که در آن کار می کنند و چربی ها افرادی هستند که به اصطلاح چوب لای چرخ می گذارند .

هر چقدر چربی یک سازمان بیشتر باشد ماهیچه ها بیشتر اذیت می شوند .

برای لین بدون چربی می تواند معنی خوبی باشد .

اگر سازمان را به شکل آدم در نظر بگیرید مدیران ارشد سر آدمک می شوند که فکر و برنامه ریزی میکند و بقیه پرسنل بدن آدم می شوند که هر عضو کارایی خودش را دارد و در سازمان هم هر عضو کارایی خودش را دارد اما شما در هر عضو می توانید چربی یا عضله پیدا کنید .

و اینکه یک آدم چابک باشد وابسته به این است که بدون چربی باشد حال باید در هر صورتی آدم های با چربی را پیدا و آنها را وارد جمع آدم های کاری کنیم و یا از سازمان حذف شان کنیم .

حال مسئله این است که چربی فقط آدم نیست و عوامل مختلف دارد هفت عامل را به نام 7muda داریم که یک بحث ژاپنی است . لین را برای اولین بار ژاپنی ها ارائه کردند .

شرکت تویوتا حدود ۴۰ الی ۵۰ سال پیش اولین زمزمه های لین را مطرح کرد . شرکت تویوتا در ابتدا کارخانه چرخ خیاطی سازی بود بعد یک بازدید کننده را به شرکت فورد آمریکا می فرستد وقتی این بازدید کننده بر می گردد یک گزارشی مینویسد و از آن گزارش یک کتاب و یک چهارچوب استخراج می شود که مبانی بحث تولید ناب را مطرح میکند که ما چربی ها را بتوانیم در سازمان در فرایند تولید و ساخت شناسایی کنیم و حذف کنیم .

همانطور که می دانید ژاپن بعد از جنگ جهانی دوم یک خرابه بود و طی ۳۰ الی ۴۰ سال کشورش را ساخت به طوری که سرانه ناخالص ملی آن از آمریکا هم پیشی گرفت .

در مباحث اولیه لین یک سری مباحث مطرح شد به نام 7 muda

مود یک کلمه ژاپنی است به معنی هدر رفت و تلفات .

۷ عامل را به عنوان عوامل اصلی تلفات مطرح کرد که بعداً آمریکایی ها یک عامل دیگر هم به آن اضافه کردند .

حال این عوامل چیست ؟

1. defect = نواقص یعنی مثلا اگر مشغول تولید یک محصول هستید برای مثال ماژیک این ماژیک را اگر در دستگاهتان ایرادی وجود داشته باشد این ماژیک معیوب تولید میشود و عملاً غیر قابل استفاده میشود . یعنی جنسی تولید کرده اید که نمی توانید آن را بفروشید که نام آن را نواقص محصول گذاشته اند .

یا باید محصول ناقص را دوباره وارد چرخه تولید کنید و روی آن هزینه کنید تا تبدیل به محصول قابل استفاده شود یا باید آن را دور بریزیم که در هر دو حالت پولتان تلف می شود .

خود این مسئله یک فلسفه ایجاد کرد به نام TQM که می گوید از اول درست تولیدکنید تا تلفات ندهید .

1. Over production بیش تولید

مثلاً شما قرار است آرماتور بندی کنید یک کارگر را گذاشته اید که آرماتورها را ببرد ولی به آن تعداد مورد نیازتان را نداده اید و شما فقط ۵۰۰ عدد نیاز دارید ولی این کارگر ۶۰۰ تا تولید می کند پس مابقی را نمی توانید استفاده کنید و اینجا هدر می رود . اگر یک برنامه ریزی اولیه کنید یا لیستوفر طراحی کنید و الگوی برش بهینه در بیاورید تلفات تون کم می شود . یعنی بیشتر از چیزی که لازم دارید تولید نکنید .

1. waiting انتظار

یعنی مثلاً شما یک بخشی از کار را انجام دادید منتظر هستند تا همکارتون ادامه کار را انجام دهد تا شما کارتان را ادامه دهید .

این تکنیک میگوید طوری برنامه ریزی کن که انتظار ها به حداقل برسد یعنی زمانی مثلاً فلان اکیپ را دعوت به کار کنید که کار قبلی تمام شده باشد .

1. transportation = حمل و نقل

یک مسئله که در کارگاه های ما خیلی پیش می آید حمل و نقل و اضافی است که این مسئله یکی از عوامل تلفات است . مثلا مصالح را ابتدا میبرد یک جای دیگر خالی می کند و فردا مجدد در کارگاه منتقل می کند . این مسئله می گوید که یک جوری برنامه ریزی کنید که مصالحی که سفارش دادید از اول در کارگاه خالی شود و دوباره پول حمل و نقل تا کارگاه را ندهید .

یا یه چیزی داریم به نام site layout planning یعنی چیدمان کارگاه را طوری بچینید که حداقل جابجایی ها را داشته باشید . حتی حرکات پرسنل را هم در نظر میگیرد مثلاً این آدم در روز چقدر راه می رود تا کارش را انجام بدهد و حرکات را به حداقل می رساند .

1. مبحث انبارش طوری برنامه ریزی کنید که در بحث تولید اگر سرعت تولید یکی از دستگاه ها دو ماژیک در ثانیه باشد و سرعت بسته بندی دستگاه دیگر یک ماژیک بر ثانیه باشد چون سرعت اولی بیشتر است تشکیل صف به وجود نیاید . اینجا یک بحثی پیش می آید به نام tack time planning که میگوید سرعت این ها را جوری تنظیم کنیم که انبار نشود .

مثلاً در کارگاه زمانی مصالح بیاید که به آن نیاز داریم به این جاستینگ تایم گفته میشود که یکی از مباحث اصلی در شرکت تویوتا است .

1. motion = حرکات

حرکت اضافه را در کارگاه کم کنید .

1. extra processing = بیش پردازش

مثلاً در نقشه به شما گفته شده است بتن با مقاومت فلان را انجام دهید و نیازی نیست مقاومت اش را بیشتر در نظر بگیرید . همانقدر که گفته است را در نظر بگیرید چون مشتری به شما بهای بیشتری نمی پردازد که مقاومت اش را دو برابر کنید البته باید حواسمان باشد زیر مقاومت گفته شده نباشد چون دچار نواقص تولید خواهیم شد .

1. non – utilized talent = استعداد سوخته یا بلا استفاده

مثلاً یک کارگری را استخدام میکنید که آرماتوربندی بلد است بعد از یک مدت که باهاش کار می کنید متوجه می شوید که قالب بندی هم بلد است پس از همون استفاده کنید نیازی نیست از یک نفر دیگر استفاده کنید .

ساخت ناب مسائلی است که در بالا گفته شد و در کارگاه باید با یک سری تکنیک هایی چربی ها را پیدا و حذف کنید .

مثل تکنیک های نقشه جریان ارزش یا کایزن یا تفکر سیستمی این روش ها برای شناسایی و بهبود هستند .

kizen یعنی تغییر به سمت بهبود که یک تکنیک ژاپنی است .

مثلاً میخواهید حمل و نقل یا انتظار را در فرایند کاری تون بهبود بدهید در فرایندتون یک جایی زمان زیادی تلف می شود . کایزن میگوید یک نقشه جریان ارزش رسم کنید و بعد یک جلسه میگذاریم تا افراد در مورد فرایند های خود صحبت می کنند . با تفکر سیستمی که فرایند ها را به شکل مقتطع میبیند هر فرایند یک ورودی و یک خروجی دارد و خروجی آن خوراک یک فرایند دیگر است . افراد را در یک جلسه قرار می دهیم و افراد در مورد فرایند های خود صحبت میکنند و اجزای فرایند مشخص میشود و بعد فرایندها را در کنار هم قرار می دهد نقشه فرایندها را می کشد و بعد میگوید این فرآیند ارزش اش آن قدر است .

ارزش چطور به دست می آید ؟

مثلا می گوید این فرآیند دو ساعت آرماتوربند و یک ساعت مهندس ناظر نیاز دارد پس می بینیم آرماتور بند و ناظر چقدر می گیرند هزینه اش در می آید سپس در می آوریم این فرایند از لحاظ مالی چقدر برای ما درآمد دارد ارزش هر کدام در می آید .

بعد از اینکه از لحاظ ارزش آن را در آوردیم از لحاظ زمانی آن را می سنجیم مثلاً فرض کنید ۸ ساعت زمان ببرد و دو میلیون هزینه دارد و یک و نیم میلیون درآمد ایجاد میکند پس این فرآیند را حذف یا جایگزین می کنیم . زیر فرایند هایی که ارزش کمی دارند را حذف یا جایگزین می کنیم .

بعد از جلسه یک نقشه بهبود یافته ایجاد میشود که پرفورمنس بالاتری دارد . پس یکی از تکنیک ها کایزن است که به معنای تغییر به سمت بهبود است .

بسیاری از این مباحث مهندسی ارزش تکنیک های ژاپنی است اما تک تایم یک تکنیک آلمانی است .

از کایزن آمریکایی ها یک کپی انجام دادند به نام بهبود مستمر و بهبود مستمر شامل چهار بخش است : Plan Do Check act می گوید هر کاری که می خواهید انجام دهید این طور نیست که به طور ناگهانی عالی عمل کند هر کاری که می خواهید انجام دهید اول برای آن برنامه ریزی کنید و همه جوانب را بسنجید بعد بیایید یکم از آن را اجرا کنید و آن را چک کنید یعنی اون چیزی که پلن کردید و یک مقدار از آن را انجام دادید را چک کنید ببینید آیا جواب داده است یا خیر اگر جواب داده بود آن را توسعه بدهید و تعمیم بدهید تا از اتلاف منابع جلوگیری شود .

شکل زیر می گوید که شما در سربالایی ارتقاء سازمان هستید و می خواهید سازمان را بهبود بدهید در این سربالایی شما باید pdca را اجرا کنید و اون چیزی را که از چک یاد گرفتید را استاندارد کنید و یک شیوه نام استخراج کنید . این استاندارد باعث ایجاد فرهنگ در اون محدوده می شود و بعد پلن برای ارتقاء بعدی باید چیده شود و مجدد pdca را انجام دهید .

تکنیک‌های تولید ناب

• ارزش بیشینه
• اتلاف کمینه

مشارکت عمومی-خصوصی

یک سری از پروژه ها که سنگین هستند مثل ساخت راه آهن یا ساخت سد ممکن است برای آن هیچ سرمایه گذاری پیدا نکنید .

یکی از روش ها که به آن تریپل پی گفته می شود مشارکت عمومی و خصوصی است .

مثلاً میگوید از مردم بپرسیم که چه چیزی می خواهند یعنی نیازسنجی کنیم و مردم خودشان بودجه آن را تأمین کنند و خودشان هم بهره برداری کنند .

مثلاً مردم به ازای راهی که می سازند سهمی از آن برمی دارند . مثلاً گیت های عوارضی که درآمد دارد .

خصوصی

حال منظور از خصوصی شرکت خصوصی نیست منظور یک گروه خاص است که می تواند شرکت دولتی باشد یا یک شرکت خصوصی و یا یک تعاونی باشد . یک مجموعه ای است که از تعداد زیادی از افراد کمک میگیرد این مجموعه خصوصی کار هماهنگی را انجام میدهد . مثلاً اگر دولت باشد به بخش مجوزها کمک میکند یا مدیریت را انجام می دهد چون مردم نمی توانند مدیریت کنند یا خصوصی میاد مدیریت میکند و کار ساختش را هماهنگ می کند .

• هماهنگی
• مجوزها
• مدیریت
• ساخت

عمومی

پس عمومی میاد تامین بودجه را انجام می دهد و بخش خصوصی نیاز سنجی و مدیریت ها را انجام میدهد و به این مشارکت عمومی خصوصی گفته میشود .

اگر تریپل پی درست اجرا شود خیلی می تواند سودآور باشد چون بحث فاندینگ و تامین بودجه مسئله پیچیده و سختی است .

یعنی اگر بتوانند مردم را ترغیب کنند و پروژه ای را تعریف کنند که سود آور باشد و بخش خصوصی سابقه خوبی از خود به جا گذاشته باشد می تواند سود خوبی داشته باشد .

• تامین بودجه
• نیازسنجی
• بهره‌برداری

ابلاغ شروع

بعد از اینکه قرارداد ها بسته شد یک سند بسیار مهم داریم که ابلاغ شروع نامیده می شود .

ابلاغ شروع یعنی زمین و قرارداد آماده و مورد تایید است از فردا کار باید شروع شود . یعنی در آن گفته می شود که از چه تاریخی شروع باید کرد و اگر بعد ها نزاع اتفاق بیفتد به این تاریخ رجوع می شود .

سند ابلاغ بعد از این که صادر شود به دست پیمانکار می رسد که پیمانکار باید آن را تایید کند یا رسید بدهد که این فرم را دریافت کرده است . در ایران یک ابلاغ قرارداد داریم که میگوید قرارداد امضا شده است اما ابلاغ قرارداد به معنای ابلاغ شروع نیست .

ابلاغ شروع سندی است که بیشتر به نفع پیمانکار کار می کند پیمانکار حق امضا دارد و باید سند را امضا کند . همچنین کسانی که حق امضا دارند در قرارداد قید شده اند .

• تاریخ
• تایید/رسید

نکات قرارداد پیمانکار عمومی با جزء

پیمانکار عمومی باید کار را شروع کند اولین کاری که می کند این است که می آید یک سری قرارداد با پیمانکاران جز میبندد .

در این قراردادی که با پیمانکار جز میبندد باید به یک سری نکات توجه کند :

• تقسیم کار شفاف

تقسیم کار را شفاف بنویسد .

• زمان‌بندی: تاریخ شروع و پایان فعالیت‌ها

مشخص کردن زمان بندی شروع و پایان کار پیمانکار جز .

• جریمه دیرکرد

جریمه دیرکرد قرار دهد اگر نگذارد پیمانکار ضمانت اجرایی برای اتمام کار ندارد .

• مسئول دریافت مجوزها

مشخص کردن مسئول دریافت مجوز ها .

• اطلاع‌رسانی به بازرس (تست)

اطلاع رسانی به بازرس اینکه چه کسی این را اطلاع دهد .

• شرایط پرداخت

شرایط پرداخت اینکه پول چطور و در چه پارت هایی و در چه زمان هایی پرداخت شود .

• رویه دستور تغییر

تاکید ویژه روی زمان و هزینه یعنی اگر تغییری در پروژه بخواهد ایجاد شود چه فرایندی را باید طی کند . مثلاً فرض کنید کارفرما به دلایل ناگهانی مثلاً خطای طراحی یا اضافه کردن یک طبقه تغییراتی را ایجاد می کند این رویه دستور تغییر باید قید شود که اگر تغییر داره انجام می شود اول آن تغییر چطور بررسی شود و تاثیرش در زمان پروژه چقدر است و هزینه آن چطور است .

• استاندارهای ایمنی

استاندارد های ایمنی که باید رعایت شود را قید می کند و مسئولیت عدم رعایت اش را هم قید میکند اگر قید نشود مسئولیتش با پیمانکار عمومی است

• بیمه فراگیر و به‌روز

یک بیمه هرکدام از پیمانکاران جز باید داشته باشند و این بیمه جدا از بیمه اشخاص و بیمه تامین اجتماعی است و بیمه کارگاه است بیمه زلزله و آتش سوزی و حوادث و ....

• ضمانت و خدمات پس از ساخت

مثلا پیمانکار آسانسور آمده و آسانسور را نصب کرده است و آسانسور شش ماه بعد خراب میشود حال چه کسی مسئول رفع ایراد آن است ؟ اگر ذکر نشده باشد با پیمانکار عمومی است .

شرایط (ترم‌های) پرداخت

• 10 روز پس از تاریخ صورت‌وضعیت : 10Net

بعد از رد شدن صورت وضعیت ۱۰ روز وقت دارد پرداخت انجام شود و در صورت دیرکرد جریمه میشود .

• : 10 ام ماه پس از تاریخ صورت‌وضعیت : MFI10
• پیش‌پرداخت: PIA
• پایان ماه: EOM

مجوزها

ابتدای کار فرض کنید یک زمین دارید که برای آن می روید و دستور نقشه میگیرید در دستور نقشه نوشته شما یک زمین دارید که مشمول این طرح تفصیلی میشود که در طرح تفصیلی نوشته در فلان منطقه تهران ساختمان هایی که عرض گذر شان ۸ متر و کمتر باشد فلان قدر مجاز هستند به ساخت و اینها را منطقه به منطقه بر اساس عرض گذر و متراژ زمین تقسیم میکند این فاکتورها روی میزان تراکمی که می خواهید بگیرید موثر است .

تراکم که مشخص شد در دستور نقشه می گوید که شما مجاز هستید که فلان قدر بسازید حال برای مقدار مجاز باید بروید نقشه تهیه کنید و مجوز تهیه نقشه برای آن می گیرید . مجوز را که گرفتید میروید سراغ معمار تا نقشه معماری را طراحی کند سپس نقشه معماری را میبرید شهرداری تا تایید بگیرید که مطابق مباحث مقررات ملی و الزامات شهرداری باشد بعد نقشه معماری تایید میشود و باید ببرد پیش طراحی که نقشه سازه را طراحی کند بعد نظام مهندسی به آن یک ناظر میدهد و شما بر اساس این نقش و ناظری که مشخص کرده مجوز ساخت میگیرید از شهرداری بعد به پیمانکار میگیرید و میسازید وقتی تمام شد میروید گواهی پایان کار میگیرید که اون چیزی که طراحی شده با اون چیزی که ساخته شده یکسان است اگر نباشد جریمه دارد یا تخریب دارد .

• دستور نقشه
• مجوز ساخت
• گواهی پایان کار

پیش‌ساخت

تجهیز کارگاه (دفتر کارگاه)

• مرکز فرماندهی و کنترل
• محل استقرار سرپرست کارگاه
• اسناد پروژه

کنفرانس پیش‌ساخت

میزبان

• مشاور
• پیمانکار عمومی
• مدیر ساخت

مهمان

• پیمانکاران جزء

اهداف/کاربردها

• ایجاد کانالهای ارتباطی
• رویه‌های پرداخت
• توالی کارها/وظایف
• زمان‌بندی جلسات بعدی

نظارت

نماینده کارفرما (نظارت عالیه)

نماینده مشاور

مدیر ساخت